2016年底以来，国内共享单车突然火爆起来,各大城市的街道上雨后春笋般出现了五颜六色的各式单车，成为了城市一道新的风景。在共享经济的光环下，各路资本纷纷涌入共享单车市场，而共享单车这一新生事物也随之晋升为中国的“新四大发明”。

一把单车、一把锁、一个APP，单车出租业务就变成了共享经济。共享单车的盈利模式并不复杂，通过收取骑行费用，在达到一定骑行次数后即可以收回成本，在骑行费用外，还可以通过车身广告、流量导入、押金沉淀等获取收益。这种新生模式，看起来前景很美。但仅仅是看起来。正当人们还在热议之时，悟空单车、3Vbike、町町单车等品牌却因为经营问题被迫退出市场。

在如此美好前景的模式下，这些品牌为何会退出呢？这其中有资金、品牌以及企业自身运营的问题，但根本原因却是企业风险管理环节的缺失。共享单车运营模式本质上属于分时租赁，这些退出品牌无一不是经历了车锁被暴力破解无法获取租金、单车恶意损坏率、丢失率高的问题，有的品牌甚至投入市场中的90%以上的单车已经无处寻觅。从共享单车到工程机械，看似差异性很大的两种事物，其业务模式背后是否存在相似的风控逻辑？共享单车企业的倒闭，又将给工程机械信用销售的风险管理带来哪些启示呢？

围绕一个目标：控制风险

市场经济是风险经济，任何业务模式都是风险与收益的结合。工程机械企业信用销售过程中不仅仅是销售设备，更是在经营风险。有效的风险管理，才能将信用销售潜在的收益变成实际的利润，所以风险管理应作为工程机械企业贯穿业务始终的核心目标，各项工作围绕风险管理展开。

首先，树立风险管理的理念，增强识别业务风险、制定针对性预案的能力。工程机械企业在进行信用销售时，应意识到高收益必然伴随着高风险，风险管理水平决定了控制风险、实现收益的能力。通过风险管理理念的树立，将风险管理与业务发展有机结合起来，深化对业务风险的洞察和理解，并对风险进行识别、评估、量化，制定风险缓释的措施，对于没有把握控制风险的业务，应采取审慎态度进行处理。

其次，建立并完善风险管理体系，匹配相应的风控资源。兵马未动粮草先行，一方面，制定并实施科学、规范的业务风险管理制度、流程和方法，建立全员风险管理的激励约束机制，形成完善的风险管理体系。另一方面，强化风控资源的配置，在企业高级管理层中配置具有话语权的分管风控人员，组织架构上设立独立性、专业化的风控部门以及岗位，同时提供满足风险管理需求的专业人才、信息技术、车辆设备等人、财、物的支持。

最后，提升风险管理能力，实现风控与业务的良性循环。一个人的胃口有多大，不仅仅取决于其吃食物的数量与速度，而要看其消化食物的能力。风险管理能力就相当于这种消化能力，决定了信用销售业务能够持续实现的规模。工程机械企业应不断优化风险管理体系，丰富管理手段，提升管理能力，形成风控能力支撑业务规模，业务收益反哺风控提升的良性循环。

聚焦两个关键：人与物

风险管理作为一项活动，主体是工程机械企业本身的话，客体就是设备使用者（人）与信用销售的设备（物）。人与物就是风险管理的关键要素，所有的风险管理方法、技术、手段最终都要落脚在控制二者的风险，把握住这个实质，风险管理工作才能产出实际效果。

工程机械设备在信用销售后，人的风险是客户自身的信用风险，由于客户在还款意愿与能力两个维度上发生变化，合同违约未能及时、足额偿还欠款，造成逾期。物的风险是设备风险，在客户未全部偿还欠款的前提下，并不能随意对信用销售的设备进行处置。设备风险属于客户信用风险下的引致风险，即客户信用违约后对设备采取转移、藏匿、非法抵押、变卖等达到非法占用与非法获利的目的，客观上造成了设备失控、资产安全受到威胁。

在明确人与物这两个关键风控要素的基础上，各项风控措施、手段才能做到有的放矢。人的信用风险管理要做到业务开展前有效的信用评估，打破信息不对称，掌握其自身的信用状况以及周围的社会关系、经营能力、还款来源等，并进行必要的担保、资产抵押、风险定价，精准设计违约成本，同时利用营销、风控体系动态掌握客户的信用变化，运用有效的催收手段，实现欠款的顺利回收以及信用风险的及时预警。围绕物的风险，在做好设备抵押登记、发票与权证的回收、设备上显著标识、在央行动产融资登记系统登记的基础上，可以利用物联网等新兴技术，做好设备的动态监控，并通过企业的营销、风控、服务系统，进行设备的巡查，掌握设备的地理位置与使用状况，确保信用销售的设备在可控制的范围之内。 

平衡两种关系：成本与收益

主动、有效的风险管理可以降低经营成本，实现风险与收益的合理平衡，即在企业明确的风险偏好前提下，达到最大的预期收益。

信用销售的工程机械设备越多，意味着企业可获取的收益越多，但同时对应收账款催收、设备服务与监控等管理成本也会增加，如何实现边际收益等于边际成本下的最优销售规模，关键在于企业是否具备相应的风险管理能力。工程机械企业应充分评估自身的风险管理能力，平衡成本与收益的关系，然后再制定、调整销售的目标以及信用销售的政策与方式。

由于信息不对称因素的存在，导致信用销售必然产生风险。工程机械企业在信用销售开展过程中，能否对其客户及销售设备的风险进行科学、合理的定价，直接决定了该企业的竞争能力与盈利能力。工程机械企业一方面要构建并系统化管理自己的客户数据资源，利用CRM等内部客户数据系统，结合外部信息资源进行交叉验证，掌握潜在客户以往的信用还款状况以及其他有助于判断其信用情况的信息，降低信息不对称的成本。另一方面，通过差异化的政策与机制设计，如调节首付、利率，增加担保与抵押等增加客户违约成本，降低违约概率。通过准确识别、评估信用销售的风险成本与风险水平，制定科学、合理的风险溢价，实现信用销售业务中风险与收益的匹配。

此外，在处理信用销售后的逾期应收账款以及不良资产时，应将货币的时间价值与风险价值考虑在内，对拟制定的多个方案进行成本收益分析。一方面，发现风险要尽早进行处置，掌握处理的最佳时间节点，降低管理成本；另一方面，在多种方案中应选择更加快捷有效、成本可控的方案，对于一些自身处理成本较高的不良资产，可以进行委托清收、转让，或采取不良资产证券化等方案，快速实现资金的回收，降低资产风险。

把握三个时间段：事前、事中、事后

风险管理流程按照时间来划分，可以分为事前、事中、事后三个阶段。信用销售的特点决定了业务的每个时间节点上都存在潜在的风险。全面、有效的风险管理要贯穿业务发展的每一个过程，将风险管理嵌入业务运营之中，确保不存在任何风险“死角”。三个阶段中风险管理的侧重点有所不同。

事前风险管理阶段重点在于风险的识别、风险管理与设备进入退出机制的设计以及相应的资源配置与风控准备工作。通过规划设计风险管理模式，制定风控政策，配置风控资源，确定理念统一、目标统一、标准统一的风控流程与手段。同时识别该项业务的风险，根据客户的信用评级、采取对应的商务条件，并做好合同签订前的设备抵押登记、资产抵押、担保确认等准备工作，实现对风险的定价。

事中风险管理阶段主要的工作在于按照分级、分类、分策的原则，采取有效的管理手段，加强对欠款的催收以及人与物的动态监控，及时采取风控措施，优化业务结构，提升业务质量。

事后风险管理阶段的主要工作在于对风险的快速处置，通过征信系统、设备拖回、法律诉讼等手段使违约客户承担违约成本，保障企业利益，同时对于收回的设备加快处置，降低资产减值损失。 

构建一种模式：全面风险管理

将以上内容进行提炼、总结，可以构建一种有效的风险管理模式,即全面风险管理模式，包括全面的风险管理范围、全程的风险管理过程、全新的风险管理方法、全员的风险管理组织。在坚持控制风险的目标下，工程机械信用销售的风险管理应贯穿事前、事中、事后三个时间阶段，平衡成本与收益的关系，综合运用有效的管理手段和措施，围绕人与物的风险进行企业所有层级、全部风险的闭环管理，最终实现风险与收益的匹配，将企业潜在风险转化为现实盈利。

无论是共享单车还是工程机械，背后的风控逻辑都是类似的，其盈利实现均要建立在风险管理这一牢固的根基之上。风险管理不能短时间内改变企业的命运，但能保证企业的命运不会在短时间内被改变。从共享单车企业的倒闭中，工程机械企业应该看到忽视风险管理的后果，更要汲取经验与教训，按照全面风险管理的要求，久久为功，实现企业信用销售业务的良性发展。这个过程固然艰辛，但无论如何，方向对了，慢即是快。慢慢来，比较快。